Performance Management

Performance-Management zur Steigerung der Arbeitsmotivation?


Warum ein Umdenken in der Anwendung von Performance-Management notwendig wird.

Management Überblick

Die Digitale Transformation, Arbeit 4.0, New Work, Big Data und nicht zuletzt AI führen in absehbarer Zukunft zu gravierenden Veränderungen von Arbeitsplatztypen, Arbeitsinhalten, neuen Formen der Mensch zu Mensch und Mensch zu intelligenter Maschine Zusammenarbeit, die komplett neue Mitarbeitertypen mit bisher nicht existierenden Kompetenzprofilen und Arbeitsprozessen erfordern werden.

Unter dieser Perspektive erscheint das klassische, rein auf die Ermittlung, Darstellung und Kontrolle der Mitarbeiter-Performance mittels Key Performance Indikatoren (KPI) ausgerichtete Performance-Management wie ein Relikt aus der Vergangenheit.

Wer die kommende voll digitale Zukunft erfolgreich bestreiten will, der ist gut beraten, einen Weg zu finden, seine Mitarbeiter mit auf diese Reise mit zu nehmen, Performance-Management dabei als Instrument zur Steuerung der Arbeitsmotivation und Kompetenz-Management als Instrument zur Identifikation, Definition und Entwicklung zukunftsfähiger Mitarbeitertypen erfolgreich einzusetzen.


Hat das klassische Performance-Management ausgedient?

Maximale Performance im Unternehmen ist sicherlich ein allgemein anerkanntes Ziel. Deshalb aber nur auf das klassische Element des Performance-Managements zu vertrauen, kann je nach Ausgestaltung des Systems, schon als fahrlässig bezeichnet werden. Auch wenn seit Jahrzehnten das immer gleiche Lied auf die unausweichliche Notwendigkeit der Anwendung von Performance-Management als integraler Bestandteil der Personalführung angestimmt wird, erscheint es gerade vor dem Hintergrund der gegebenen Umstände einer andauernden weltweiten Gesundheitskrise, der Digitalisierung und den agilen New Work Erwartungen der Arbeitnehmer, mehr als ratsam, die Grenzen und Möglichkeiten des eingesetzten Systems kritisch zu hinterfragen.

Mangels besserem Wissen wird der Einsatz von KPI-basierten Systemen amerikanischer Couleur leider immer wieder gebetsmühlenartig wiedergekäut, und empfohlen. Dabei ist ein derart gestaltetes PM, wenn man einmal genauer hinschaut, vom Prinzip her dem Autofahren ohne Führerschein sehr ähnlich: Wenn es kracht, dann kracht’s. Man kann es erwarten, es passiert und man kann es kaum verhindern.

Mir kommt dabei immer das Bild vom Beginn einer Urlaubsreise in den Kopf, bei der – auf das Verhalten in Unternehmen umgemünzt – dem Fahrenden vor der Abfahrt gesagt wird, dass das Ziel so schnell wie möglich erreicht werden soll und während der Fahrt auf keinen Fall ein Fehler gemacht werden darf. Unterwegs stößt er oder sie auf eine Unmenge an Verhaltensregeln (Unternehmenskultur), die aber mangels Führerschein (Kompetenzen) größtenteils nicht verstanden werden. Dann passiert unweigerlich was vorhersehbar ist – es kracht und das Ziel wird nicht erreicht.

Anekdote Anfang –

Was nun? Wir stellen fest, die Leistung wurde nicht den Erwartungen entsprechend erbracht. Alle KPIs stehen auf rot. Aber was machen wir jetzt mit dieser Erkenntnis? In einem Feedback-Gespräch werden wir mitteilen, dass das vorgegebene Ziel nicht erreicht wurde und sich in Zukunft mehr angestrengt werden müsse. Mehr kann man nicht tun, weil – anders als beim Fahren ohne Führerschein – mit einem KPI basierten Performance-Management System selten genau ermittelt werden kann, wo die Ursache für die mangelnde Performance liegt. Auch ist mir keines bekannt, dass einen Maßnahmenkatalog bietet, mit dem Performance-Defizite gezielt beseitigt werden könnten. Wenn man mit der alleinigen Anwendung von Performance-Management nach amerikanischem Vorbild jedoch nicht viel mehr feststellen kann, als dass es noch schlimmer hätte kommen können, nachdem es schon gekracht hat, muss sich unweigerlich die Frage erheben, warum sich diese Art Performance-Management immer noch als „Steuerungsinstrument“ zur Sicherung des Unternehmenserfolgs so hartnäckig halten kann. Liegt es, provokant gefragt, daran, dass damit ein praktisches Instrument für autoritäres Leadership-Verhalten gegeben ist oder liegt es doch mehr daran, dass es von allen Seiten als DAS (der vorherrschenden Business-Kultur zugehörende) Instrument zur Sicherung maximaler Leistungserstellung angepriesen wird? Egal wie, angesichts der sich drastisch ändernden Bedingungen, denen sich Unternehmen heute auf allen Märkten ausgesetzt sehen (VUCA, New Work, digitale Transformation, War of Talents, GenZ usw.), kann das Performance-Management in dieser Form nicht (mehr) wirkungsvoll angewendet werden.

– Anekdote Ende

Jetzt werden sie sicherlich fragen, welche Alternativen ich denn anzubieten habe?! Die Frage ist jedoch recht einfach zu beantworten: Fahren mit Führerschein! Umgesetzt auf die Bedürfnisse von Unternehmen heißt das: Erst kommt das Management von Kompetenzen, dann die daraus entstehende Performance. Bei professioneller Ausgestaltung des dafür aufgesetzten Kompetenz-Management Systems kann festgestellt mangelnde Performance damit leicht auf unterentwickelte Kompetenzen oder auf Ursachen außerhalb des Einflussbereichs des Mitarbeitenden zurückgeführt und durch geeignete Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung bei dem oder den Verursachern behoben werden. Klingt zu einfach um wahr zu sein? Sie sollten es testen!

Auch wird in der Literatur dem Performance-Management meist relativ unkritisch folgende fünf wünschenswerte Eigenschaften zugeschrieben:

Kommunikation der Unternehmensstrategie: Die Ziele, die im Rahmen der Kaskadierung heruntergebrochen werden, dienen der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Durch die Vorstellung dieser Unternehmensziele und der Begründung ihres Beitrages zur Unternehmensstrategie wird die Strategie in der Organisation bekannt gemacht.

Ausrichtung der Aktivitäten der Mitarbeitenden auf die Unternehmensstrategie: Durch die Kaskadierung der Unternehmensziele über die verschiedenen Hierarchieebenen bis hin zum einzelnen Team oder Mitarbeitenden kann sichergestellt werden, dass die Mitarbeitenden zielgerichtet zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beitragen.

Motivation der Mitarbeitenden: Das Setzen von anspruchsvollen Zielen kann die Mitarbeitenden zu einer höheren Leistung anregen, Freiheitsgrade bei der Verfolgung der Ziele das Engagement der Mitarbeitenden zusätzlich steigern.

Entlohnung der Mitarbeitenden: Wird die Zielerreichung mit der Zahlung von Boni belohnt, so kann die Motivation noch weiter erhöht und ggf. über einen längeren Zeitraum aufrecht erhalten werden.

Entwicklung der Mitarbeitenden: Durch den Umfang und die Art und Weise, wie die Mitarbeitenden ihre Ziele (nicht) erreichen, können Entwicklungsbedarfe und -potenziale identifiziert werden, um die Mitarbeitenden mit dementsprechenden Maßnahmen zu qualifizieren, das für die Strategieumsetzung benötigte Humankapital zu entwickeln.

Wenn, wie durch aktuelle Umfragen bestätigt, in 85% der Unternehmen mit einem Performance-Management System der Ruf nach besseren Systemen besteht, stellt sich unweigerlich die Frage danach, wie diese aussehen können bzw. müssen!

Welche Entwicklungen gibt es??

Seit einigen Jahren, in denen das eine oder andere Unternehmen ganz auf Performance-Management und Mitarbeiterbeurteilungen verzichtet hat und später wieder zurückgerudert ist, haben sich Performance-Management Systeme etabliert, bei denen die Personalbeurteilungen auf Basis eines eingesetzten Kompetenz-Management Systems getroffen werden. Wie wir finden, ist das der einzig richtige Ansatz, wenn er in aller Konsequenz so implementiert wird, dass sowohl valide, personenunabhängig gleichlautende Beurteilungen Job-relevanter Kompetenzen und einer daraus ableitbaren Performance garantiert werden können.

Viele Systeme scheitern daran jedoch und stellen Einsatz und Verwendbarkeit derartiger Kompetenz basierter Performance-Management Systeme erheblich in Frage.

Wie dieses Beispiel eines Kompetenzprofils zur Bewertung im Rahmen eines Feedbackgesprächs zeigt, besteht bei den Kompetenz-Systemen ein Mischmasch aus Ungenauigkeiten (hier: nicht Job-spezifisches Mix aus Skills und Kompetenzen unter Anwendung einer Bewertungsskala, die nur Personen-gefärbt subjektive Beurteilungen erlaubt). In anderen Systemen kommt es so auch noch zu einer Vermengung mit Performance Indikatoren.

Es ist daher auch nicht weiter verwunderlich, dass ca. 70 der eingesetzten Kompetenz-Management Systeme in Deutschland als bestenfalls befriedigend bewertet werden. Mit bestenfalls „Befriedigend“ gewinnen sie jedoch weder heute noch in Zukunft den „War for Talents“, als auch das Vertrauen ihrer Mitarbeiter aus den vielfach gefühlten Fehlbewertungen, zu denen derartige Systeme zwangsläufig führen.

Auch hier stellt sich wieder die weiter oben schon gestellte Frage: Was tun?

Das ICN Kompetenz-System als logische Konsequenz

Mit dem ICN KPM „Kompetenz basiertes Performance-Management“ vermeiden sie diese Fallstricke!

Dieses kann, bei der Verwendung seiner Kompetenzprofile, auf unserem Kompetenzbaukasten mit mehr als 1000 vordefinierten Kompetenzen zurückgreifen, die sich 4 bis 6 Kompetenzebenen und innerhalb der Ebenen, auch noch weiter präzisierenden Kompetenzklassen zuordnen lassen. Jede Kompetenz enthält dabei 4, nach Leistungsstufen unterteilte Performance-Beschreibungen, die folgende Kompetenzgrade bilden und voneinander unterscheiden: Einsteiger, Könner, Experte und Meister.

Auf diese Weise führen Kompetenz diagnostische Bewertungen zu eindeutigen und personenunabhängig gleichlautenden Ergebnissen. Derart konsistent gebildete Kompetenzen werden damit quasi messbar.

Darüber hinaus ist das ICN KPM auch an Erfolgs- und Störfaktoren innerhalb der Organisation (Prozesse, Produkte, Qualität), im Management (Kultur und Leadership) und bei den Mitarbeitern (Einstellungen, Motive und Verhalten) mit dem Ziel orientiert, Unternehmensprozesse auf maximale Performance und die Entwicklung wettbewerbsentscheidender Kernkompetenzen auszurichten und diesbezüglich zu steuern.

Fazit:

Ein Performance-Management kann nur brauchbare Ergebnisse liefern, wenn
• es in der Lage ist, individuell erbringbare Leistung einzelnen Kompetenzen zuzuordnen und anhand hinterlegter Leistungsstufen eindeutig und personenunabhängig objektiv zu beurteilen (messen).
• die Kompetenzen in Bezug auf die Relevanz für die Joberfüllung priorisiert werden.
• die Beurteilung darauf abzielt, Kompetenzen mit den höchsten Prioritäten im Ergebnis der Beurteilungsgespräche konsequent im Sinne von „Fit for Now“ und „Fit for Future“ weiterzuentwickeln und ein Belohnungssystem an die Ergebnisse der Kompetenzentwicklung zu knüpfen.
• entsprechende Kompetenzentwicklungstools zur Verfügung stehen, mit denen die definierten Kompetenzen „on the Job“ entwickelt und deren Anwendung in der Praxis eingeübt und als Teil der Entwicklung definiert wird (Unser Kompetenz-Interaktiv System (KIT) ist für die Erfüllung dieser Voraussetzung prädestiniert und das wohl geeignetste Tool zur Kompetenz-Entwicklung am Markt).
• das System bei der Analyse der Ursachen für ein Nichterreichen von Zielen zwischen, in der Person liegenden Ursachen und durch Störfaktoren innerhalb der Organisation verursacht oder an den Prozessen liegend, unterscheiden kann.

Mit dem ICN KPM, als Teil unseres umfassenden Kompetenz-System Frameworks, das sich relativ leicht in bestehende Systeme integrieren lässt, sind sie diesbezüglich immer auf der sicheren Seite!

Wenn sie mehr darüber erfahren wollen, wie weit sie sich auf Commitment und Loyalität ihres Personals verlassen können, beantworten sie am besten unsere völlig unverbindlichen Maxperform Kurzcheck Fragen für sich und ziehen sie dann die entsprechende Schlüsse daraus:

Maxperform Kurzcheck

Bei weitergehenden Fragen stehen wir jederzeit gerne mit Rede und Antwort zur Verfügung.
Fordern sie einen Rückruf an!

 

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