KOBASE als ideales Tool zur kompetenten Eignungs-Diagnostik
Bessere Selektion mit Kompetenz basierten Systemen bei Auswahlverfahren!
Management Überblick
Bei einer gesicherten und objektiven Personalauswahl sind die Meinungen vielfätig. Der Unterschied besteht zwischen einem wissenschaftlich basierten Personal-Recruiting, das mit möglichst rational-objektiven Auswahlkriterien die Eignung von Kandidaten mit standardisierten Instrumenten, wie evaluierten Tests und Fragebögen feststellen will und einem erfahrungsbasierten intuitiv bewerteten Interview von HR-Verantwortlichen.
In beiden Fällen ist es überlegenswert, standardisierte Methoden zu überarbeiten, um erkannte Fakten, die subjektiven Bewertungskriterien und Halo-Effekten unterliegen von Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehlern auf Seiten der Personal- und Fachverantwortlichen zu befreien. Das bedeutet, deren Diagnose- und Beurteilungskompetenz zu stärken.
Mit dem kompetenzbasierten Verfahren eines funktionsorientierten Kompetenzprofils zur Selbsteinschätzung von Kompetenzen im Selektionsprozess (KOBASE) kann den beiden Verfahren ein alternativer Auswahlprozess zur Selbsteinschätzung und Bewertung von Kompetenzen, als Problemlösungs- und Innovationsfähigkeit hinzugefügt werden
Wissenschaftsbasierte Personalauswahl ist Statusermittlung
Bei wissenschaftlich determinierten Personalauswahlverfahren in Form von Tests und Fragebogen zur Persönlichkeit wird der gegenwärtige Status eines Kandidaten ermittelt. Es ist bekannt, dass der Einsatz unterschiedlicher Tests zur Ermittlung der Persönlichkeit von Probanden nicht zu übereinstimmenden Ergebnissen führt. In den verwendeten Tests wird die Selbstbeschreibung bzw. -bewertung nicht selten als erwünschtes Verhalten postuliert. Merkmale und Kompetenzen zur Erfassung von persönlichkeitsrelevanten Verhaltenskriterien und faktischen Leistungsmerkmalen werden nicht hinreichend berücksichtigt, obwohl sie eine höhere Validität aufweisen würden.
Angesichts der dynamischen und komplexen Entwicklung der Arbeitswelt lässt sich keine solide Aussage darüber machen, wie sich eine Person unter veränderten Bedingungen und wechselnden Tätigkeitsanforderungen verhält. Zudem unterliegen Entscheider nach wie vor subjektiven Kriterien der Bewertung, die sich aus Sympathie- und Ähnlichkeitswerten ergeben und den Vorgesetzten dazu veranlassen, sich implizit daran zu orientieren, ob der Kandidat zu einem passt oder gar vom Team bevorzugt wird. Dabei spielen vorhandene, messbare Kompetenzen eine untergeordnete Rolle.
Selbsteinschätzungen durch Explorationsfragen
Selbsteinschätzungen von Kompetenzen führen durch Explorationsfragen zu validen Übereinstimmungen
Kompetenzbasierte Selektionsverfahren geben Aufschluss über die im Funktionsprofil gekennzeichneten fachlichen und sozialen Kompetenzen. Funktionsprofile werden aufgrund eines etablierten Kompetenzmodells von HR erstellt, in dem sämtliche Kompetenzen für unterschiedliche Zwecke dokumentiert sind. Für das Selektionsverfahren KOBASE stehen vier bis sechs Leistungs- und Verhaltens-Ebenen zur Verfügung, in denen je 6-8 Kompetenzen enthalten sind. Jede Kompetenz ist in ihrer Begrifflichkeit exakt definiert, so dass ein unmissverständliches Bild der Kompetenz entsteht. Zusätzlich wird die Kompetenz in je vier konstruktive fachliche Leistungs- und soziale Verhaltensstufen in aufsteigender Tendenz beschrieben und mit einer Spanne von Kompetenzgraden zwischen 40°, 70°, 90° und 98° Punkten belegt. Diese Werte entsprechen einer klassischen S-Lern- und Trainingskurve. Im Rahmen dieser Bewertungsskala wird es Kandidaten ermöglicht, dass von ihnen wahrgenommene und als korrekt empfundene Kompetenz-Niveau zu markieren. Das Ergebnis – online oder analog – wird von den HR-Verantwortlichen im Recruiting-Bereich unter mehreren Gesichtspunkten beurteilt. Je nach Ausprägung der Selbsteinschätzung in Bezug auf die betreffende Person und Profession werden weitere Schritte des Verfahrens geklärt.
Um das mitunter heterogene Bild der Selbsteinschätzung kompetent beurteilen zu können, werden HR-Verantwortliche im Recruiting-Bereich durch gezielte Schulungen im Kompetenzmanagement, in der Beurteilung von Verhaltensmerkmalen und in Einstellungsverfahren befähigt. Ein wesentlicher Bestandteil der Beurteilung von selbst-eingeschätzten Kompetenzen umfasst mehrere Faktoren. Große Beachtung wird auf den Tatbestand gelegt, in welchem Ausmaß bei der Selbsteinschätzung zutreffende und nicht zutreffende Einschätzungen vorgenommen wurden. Dabei spielen die zu begutachtenden Faktoren im Vergleich zu den gewonnenen Daten aus der Kompetenz-Selbsteinschätzung und ihrer errechneten Gesamtsumme eine wichtige Grundlage für die Bewertung der Selbsteinschätzung selbst:
Faktoren zur Begutachtung sind: Berufsausbildung, Studium, Alter, Berufserfahrung, Zusatzqualifikationen, letzter Arbeitgeber bzw. Berufstätigkeit, Ambitionen im Hinblick auf die neue Position, etc.
Dabei gilt es, eine Reihe von Erkenntnissen und Grundsätzen der Kompetenz-Selbsteinschätzung zu beurteilen:
- Bewerber mit einer äußerst hohen Selbstbewertung
- Kandidaten mit einer zu niedrigen Selbsteinschätzung
- Interessenten mit einer realistischen Selbstbestimmung
- Bewertungsschemata, die diffus sind und keinen sinnvollen Zusammenhang zwischen den oben genannten Kriterien ergeben
- Bewertungen mit gravierenden Unterschieden zwischen dem Leistungs- und Verhaltensbereich usw.
Damit die Selbsteinschätzungen des Kandidaten auf erkennbare Übereinstimmungen und mögliche Unstimmigkeiten untersucht und bewertet werden können, steht den Analysten ein Verfahren zur Verfügung, mit dem sie zahlreiche Erkenntnisse gewinnen und Möglichkeiten finden, mit dem Kandidaten einen fairen Diskurs über seine persönlichen Einschätzungen, Begründungen und gegebenen Rückmeldungen zu führen.
Der Explorationsfragebogen als Spiegel zum Kompetenz-Fragebogen.
Der Explorationsfragebogen bezieht sich auf das Erkunden bestimmter Sachverhalte, Begründungen zu Einschätzungen mittels qualifizierter Fragen und Statements zu den jeweiligen Kompetenzen. Der Fragebogen steht für definierte Kompetenz-Kategorien für ICN Kunden zur Verfügung. Auf Wunsch kann dieser für jede einzelne Kompetenz ausformuliert werden.
Überzeugende Antworten des Kandidaten bestätigen oder widerlegen die getroffene Selbsteinschätzung und führen zu weiteren zu klärenden Fragen. Mit Hilfe eines definierten Rasters im Explorationsverfahren wird das Spektrum von Verhaltens- und Leistungsvarianten in den einzelnen Kompetenzfeldern und -ebenen evaluiert:
(Offene Fragen zur Situation, Absicht, Aktion, Verhalten, erfolgskritische Konstellationen, Auswirkungen, Bewertung, Lernkurve, etc.)
Sowohl objektivierte Bewertungskriterien als auch subjektive Wertungen des Interviewers bilden die Grundlage zur Entscheidung, welche Handlungsoptionen bei der Kandidatenauswahl getroffen werden.
Kompetentes Kompetenz-Management im Kontext von Personalauswahlverfahren bietet zahlreiche Bewertungskriterien und Erkenntnisse über die Kompetenzen und die Person des Selbsteinschätzungsverfahrens.
- Bandbreite der abgefragten Kompetenzen
- Ausmaß und Höhe des gesamten Kompetenzgrades
- Relevanz der Kompetenzen für die fragliche Position
- Ausprägung bestehender Kompetenzen im Verhältnis zur neuen Position
- Eruierter Lern- und Kompetenzentwicklungsbedarf
- Polarität zwischen Kompetenzfeldern – Hard- und Soft-Facts
- Finalität von Kompetenzen und wie sie sich in Verhaltensmustern konkretisieren
- Kongruenz zwischen Selbsteinschätzung und Realität
- Verhältnis von Kompetenz und Inkompetenz durch Über- und Untertreibung
- Kompensationen von fehlenden Kompetenzen; Gründe, Möglichkeiten dafür
- Besondere Expertise auf definierten Kompetenzfeldern
- Kompetenzbarrieren und Hemmnisse bei Übergang auf andere Plateaus
- Der Sprung über Kompetenzbarriere, z.B. von 70° auf 90° oder gar 98°
- Kompetenzerwartungen bei zukünftigen Anforderungen, z.B. Digitalisierung
- Persönliche Förderfaktoren beim Kompetenzaufbau und der Kompetenzentwicklung
- Lerntyp vs. Lernumgebung und Umsetzungsgeschwindigkeit
Besondere Bedeutung erhält die Kompetenzeinschätzung, wenn Zusammenhänge zwischen Kompetenzpotenzial, kompetentem Verhalten, Anforderungsniveau der Kompetenzen und den gewünschten Resultaten bei dem neuen Arbeitgeber hergestellt werden sollen. Derartige Betrachtungen sind für den Kandidaten eine hilfreiche Grundlage, seine eigenen Erwartungen an die Stelle mit den kulturellen und strategischen Aspekten der neuen Position abzugleichen und zu bewerten.
Das Potenzial, Kompetenzen auf der Grundlage von Selbsteinschätzungen zu beurteilen, ist nahezu unerschöpflich. Es stellt zu anderen Personalauswahlverfahren eine reelle Alternative dar, die in Kombination mit objektivierten und subjektiven Bemessungskriterien zu einer beiderseitigen Zufriedenheit bei der Stellenbesetzung führt. Kompetenzdimensionen stellen genauso wie andere Fakten den Status Quo dar. Jedoch unterliegen Kompetenzen einem permanenten Entwicklungsanspruch, der von beiden Seiten für die zukünftigen Aufgaben erfüllt werden muss. Dazu gehört auf der Unternehmensseite eine prägende Kompetenzkultur mit entsprechenden Lern- und Umsetzungsangeboten. Auf der Mitarbeiterseite ist es der Wille und die Fähigkeit, bestehende Kompetenzen weiter zu entwickeln und bei Bedarf neue zu erwerben, damit Prozesse, Projekte und Innovationen effizient gestaltet werden können – technisch, fachlich, personell und sozial.
Bei weitergehenden Fragen stehen wir jederzeit gerne mit Rede und Antwort zur Verfügung.
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