Balanced (digital) Transformation

Was erwartet sie in diesem Whitepaper?

Das Ziel dieser Abhandlung ist es, Ihnen wertvolle Anregungen zu geben, mit welcher Methodik und Vorgehensweise sie tiefer greifende Veränderungen im Rahmen einer „digitalen Transformation“ in ihrem Unternehmen planen, steuern und Stück für Stück erfolgreich umsetzten können. Mit unserem Human zentrierten Ansatz konzentrieren wir uns dabei vorwiegend darauf, das Funktionieren von Veränderung als Prozesse zu beschreiben, die durch die bestehende Unternehmenskultur, die Kapazitäten und die Kompetenzen des Human Kapitals in Unternehmen bestimmt und in diesen Grenzen gestaltet werden kann. Unser Ansatz impliziert dabei, dass in den Kapazitäten die tatsächliche Arbeits-Performance und in den Kompetenzen die Fähigkeit und der Wille zur Performance enthalten ist.

Unsere Anregungen konzentrieren sich daher immer darauf, aufzuzeigen, wie Sie

1. den Rahmen der möglichen Zusammenarbeit und Organisation von Prozessen im Unternehmen über das Management der Corporate Identity und der Unternehmenskultur in Richtung der notwendigen Veränderungen anpassen können und
2. die, für die Veränderungsprozesse erforderlichen, Kompetenzen und die damit mögliche Veränderungs-Performance sicherstellen können.
3. wie Sie Veränderungsprozesse, unter Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen, strategisch und operativ planen, steuern und erfolgreich umsetzen können.

Ausgangssituation

Die digitale Welle rollt und warum sollte man sie auch aufhalten. Das wäre ein Thema für Ethikkommissionen, nicht aber fürs Business. Hier drehen sich die Fragen um dem möglichen Nutzen, die optimale Umsetzung und um den Grad der Gefährdung von Wettbewerbspositionen oder, aus aktiver Perspektive betrachtet, um mögliche Chancen und Nischen, die sich damit erschließen lassen.

Schauen wir uns doch als erstes einmal zur Standortbestimmung an, wie weit die Welle schon vorangetrieben wurde und wie groß der Change-Druck für Unternehmen sein könnte, die es noch nicht so richtig beherrschen, mit und auf der Welle zu surfen:

• Eine Studie von IDC aus dem Jahr 2020 ergab, dass 63% der Unternehmen in Europa eine digitale Transformation durchgeführt haben oder planen, eine in den nächsten zwei Jahren durchzuführen.
• Eine Studie von Capgemini aus dem Jahr 2020 zeigte, dass 79% der Unternehmen ihre Geschäftsmodelle durch die digitale Transformation verbessern konnten.
• Laut einer Umfrage von McKinsey aus dem Jahr 2021 gaben 70% der befragten Unternehmen an, dass sie ihre Geschäftsmodelle im Zuge der digitalen Transformation verändert haben oder planen, dies in naher Zukunft zu tun.
• Eine Studie von KPMG aus dem Jahr 2021 ergab, dass 79% der deutschen Unternehmen in den letzten Jahren eine digitale Transformation durchgeführt haben oder planen, eine durchzuführen.

Oberflächlich betrachtet scheint die Welle ja schon richtig in Fahrt gekommen zu sein. Das ist auch nicht weiter verwunderlich, da sie ja eigentlich schon seit der Zeit der sogenannten „New Economy“ in den 1990er Jahren unterwegs ist, als nicht nur viele Unternehmen aus der IT- und Technologiebranche rasant gewachsen sind, sondern auch die ersten Plattform-Unternehmen mit digitalen Geschäftsmodellen, wie Amazon, Google und Ebay gegründet wurden, die die „New-Economy“ Blase nicht nur erfolgreich überlebt haben, sondern heute eine führende Position in der Weltwirtschaft einnehmen. „Analoge Unternehmen“ ohne digitales Geschäftsmodell wurden zu dieser Zeit noch als „Old Economy“ bezeichnet. Heute ist der Begriff , obwohl er gleichermaßen zutreffend wäre, nicht mehr gebräuchlich und weitgehend in Vergessenheit geraten.

Worin aber liegt der Unterschied, zwischen der alten „New Economy“ und der neuen „Digialen Transformation“? Auch wenn es damals schon Begriffe wie „Multi-Channel Marketing“ und „Ubiquitous Commerce“ gab, waren die (anerkannten und allseits verwendeten) Technologien und Infrastrukturen noch nicht ausgereift genug, um das Konzept des ubiquitous commerce vollständig umzusetzen. Auch die Verbreitung von Smartphones und schnellem mobilen Internet war noch nicht so wie heutzutage, wo es zahlreiche Plattformen und Tools gibt, die es Unternehmen ermöglichen, ubiquitous commerce zu betreiben und Kunden ein nahtloses Einkaufserlebnis zu bieten. Die Möglichkeiten, die uns heute durch KI, Big Data, IoT und andere Technologien zur Verfügung stehen, sind wesentlich umfassender. Das eröffnet Unternehmen ganz neue Möglichkeiten, ihre Geschäftsprozesse zu optimieren und neue digitale Produkte und Services zu entwickeln. Ein weiterer Unterschied ist, dass die Digitalisierung heute viel stärker in die Kernprozesse von Unternehmen eingreifen kann.

Aber Achtung, hier ist er wieder, der alles in einen Topf werfende Teufel der Begrifflichkeiten: Geschäftsprozesse zu optimieren muss nicht zwangsläufig zu einer digitalen Transformation des Unternehmens mit einem neuen digitalen Geschäftsmodell führen. Das kann auch rein durch intensivieren der Digitalisierung erreicht werden, ohne dass dadurch das Geschäftsmodell gundlegend geändert werden muss (Zur Abgrenzung der Unterschiedlichen Begriffe, siehe unser Whitepaper zur Definition der „Digitale Transformation“). Die heutige digitale Transformation betrifft nicht nur einzelne Bereiche, wie den Vertrieb und das Marketing, sondern auch die Produktion, die Logistik und alle anderen Bereiche der Wertschöpfungskette.

Schließlich ist auch die Art und Weise, wie Kunden heute digitale Produkte und Dienstleistungen nutzen, eine andere als vor 20 Jahren. Die meisten Menschen haben ein Smartphone und sind permanent online. Das hat das Kundenverhalten verändert und stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Der grundlegende Unterschied der Digitalen Transformation zur New Economie, die eher von der Idee geprägt war, dass man mit der neuen Technologie einfach schneller und effizienter bestehende Geschäftsprozesse abwickeln kann, liegt jedoch nicht in den mittlerweile wesentlich besseren IT-Infrastrukturen, sondern darin, dass sie eine komplette Überprüfung und Transformation der Geschäftslogik von einem Inside-Out zu einem Outside-In Prinzip erfordert, um sich optimal auf die Bedürfnisse der Kunden und der Stakeholder auszurichten zu können. Es geht darum, neue Wege der Wertschöpfung zu finden und nicht nur bestehende Prozesse zu optimieren. Zudem wird die digitale Transformation von einer deutlich höheren Geschwindigkeit und Dynamik geprägt, die es erfordert, dass Unternehmen innovativer, agiler und flexibler werden.

Während er Inside-out-Ansatz eine Geschäftslogik beschreibt, die von den internen Prozessen eines Unternehmens ausgeht und versucht, die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens im Push-Verfahren (dem im Marketing nach wie vor dominanten Werbeansatz) auf dem Markt zu platzieren und dabei die Produktion im Fokus hat, um möglichst effizient und kostengünstig zu produzieren und diese Produkte oder Dienstleistungen dann zu verkaufen, beschreibt der Outside-in-Ansatz, im Gegensatz dazu, eine Geschäftslogik, die von den Bedürfnissen und Anforderungen der Kunden ausgehend die Prozesse rückwärts bis zur Produktentwicklung durchgängig zu organisieren und dabei Bereichsdenken und Silobildung überwindet, d.h. die Prozesse des Unternehmens so zu gestalten, dass sie auf die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zugeschnitten sind. Das Ziel ist es, den Kunden einen Mehrwert zu bieten und ihre Zufriedenheit zu erhöhen.

Versuchen wir vor diesem Hintergrund doch zunächst einmal genauer herauszufiltern, was die eingangs dargestellten Statistiken-Zahlen genau hergeben. Durch die Zusammenfassung von „schon verändert haben“ und „oder planen“ liefern sie leider keine Information darüber, wie viel Prozent der Unternehmen ihr Business Modell tatsächlich schon umgestellt haben, geschweige denn, ob es eine Voll-oder Teilumstellung war, ob es sich bei einer Teilumstellung nur um die Ausgründung einer Tochtergesellschaft mit digitalem Business Modell handelt: Auch sagen die Zahlen nichts darüber, welche der als Digitale Transformation genannten Maßnahmen nur zur Prozessoptimierung und welche zur grundlegenden Veränderung des Geschäftsmodells dienten. Genauer gesagt, zu dem Teil der Befragten die äußerten, dass sie eine derartige Transformation in absehbarer Zeit planen. Also wahrscheinlich auch zu Ihnen: Denn gehören SIE etwa nicht zu denen, die eine digitale Transformation zumindest planen?! Können sie sich tatsächlich leisten, den fahrenden Zug sausen zu lassen?

Das erinnert mich übrigens ein wenig an meine Studienzeit, als ich im Rahmen eines studentischen Austauschprogramms ein sechswöchiges Praktikum bei einem Schweizer Chemie-Konzern in der Abteilung „Ingenieur-Technik“ antrat und (mit meinem Studienschwerpunkt Betriebsinformatik) die Aufgabe bekam, alle geeigneten Systeme zur Einführung von Office-Automation für ihren Bereich zu evaluieren. Das ausgegebene Ziel war, das papierlose Büro realisieren zu können. Mit meiner studentischen Allwissenheit erlaubte ich mir dazu die Frage, warum man ein solch ehrgeiziges Ziel verfolge, das meines Erachtens, aufgrund der allgemein bestehenden technischen Möglichkeiten und Gewohnheiten im Umgang mit Dokumenten, nur schwer zu realisieren sei, bekam ich die Antwort, dass man sicherstellen wolle, den fahrenden Zug nicht zu verpassen. Eine Umfrage bei den potenziell betroffenen Nutzern zeigte dann auch eine erhebliche Skepsis und großen Widerstand gegenüber Versuchen, ihnen die Möglichkeit zur gesicherten Ablage ihrer Dokumente via Aktenordner zu entziehen.

Unternehmensberatungen, die Ihnen Systeme installieren und damit ihre „Digitale Transformation“ umsetzen wollen, brauchen Sie nicht lange zu suchen. Aber letztendlich sind es nicht diejenigen, die die Systeme nutzen werden. Das sind Ihre Mitarbeitenden. Nur die entscheiden letztendlich, ob ihre Transformation ein Top oder ein Flop wird! Und ohne gründliche Vorbereitung, kann ich ihnen aus Erfahrung sagen, dass es mit Sicherheit ein Flop wird. Mit der Installation der Systeme haben sie auch noch lange nicht die erforderliche Inside-Out Denkweise und passende Geschäftsprozesslogik in ihrem Unternehmen „installiert“!

Kommen wir zu den eigentlich interessanten Fragen!

Welche Voraussetzungen muss ein überwiegend analoges Unternehmen erfüllen und was muss es verändern, um seine Geschäftslogik erfolgreich auf einen Outside-In Ansatz umstellen zu können?

Um diesen Fragen zu beantworten kann man zwei Wege einschlagen: 1. Alle Voraussetzungen für eine Digitale Transformation auf einmal aufzählen und erläutern oder 2. sich zunächst auf diejenigen konzentrieren, die generell zu berücksichtigen sind, sich anschlie0end auf diejenigen konzentrieren, die für die Umsetzung einer Outside-In Geschäftslogik erforderlich sind, und dann abschließend noch diejenigen ergänzen, die zur endgültigen Umstellung auf ein Digitales Geschäftsmodell erfüllt werden müssen.

Um dem Ziel diese Whitepapers: „Digitale Transformation erfolgreich anpacken können“ gerecht zu werden, folgen wir im hier der 2. Variante.

Warum die 2.Variante und nicht gleich alle Voraussetzungen darstellen? Aus dem einfachen Grund: Eine gleichzeitige Umstellung der Geschäftslogik und der digitalen Umsetzung ist sehr herausfordernd und kann riskant sein, insbesondere wenn in ihrem Unternehmen viele der Voraussetzungen noch nicht erfüllt werden können und ausreichende Kapazitäten und die entsprechenden Kompetenzen nicht gegeben sind. Eine schrittweise, kontrollierte Vorgehensweise zur Vermeidung von Überlastung, Frustration mit dem Risiko des Scheiterns erscheint daher sinnvoller. Das ermöglich zudem, die notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten zur gegeben Zeit zur Verfügung stellen zu können. Zudem hilft eine klare Priorisierung bei der Umsetzung von Veränderungen sicherzustellen, dass die wichtigsten Aspekte zuerst angegangen werden und Ihre Ziele bei der Umsetzung erreicht und nachhaltig verkankert werden.

Grundlegende Voraussetzung zur Vorbereitung auf eine umfassende digitale Transformation Ihres Unternehmens:

1. Verankerung der digitalen Vision des Unternehmens in der Corporate Identity durch ein entsprechendes CI-Management
2. Erarbeitung einer klaren digitalen Strategie, die beschreibt, wie und in welchem Zeitraum das Unternehmen seine Geschäftsprozesse auf eine Outside-In Kundenfokussierung umstellen will und welche digitalen Technologien in der Zukunft weiterentwickelt und genutzt werden sollen, um die damit verbundenen Geschäftsziele zu erreichen. Dazu gehört auch die Identifizierung von Geschäftsbereichen, die durch die Digitalisierung besonders profitieren.
3. Die sukzessive Etablierung einer Innovations- und Digitalkultur ist ein wichtiger Bestandteil sowohl für die digitale Transformation als auch für den Outside-in-Ansatz selbst. Ihre Mitarbeiteenden werden dadurch in der Lage sein, neue Ideen, Ansätze, Produkte und Services auch in Zusammenarbeit mit den Kunden kreativ und in kurzer Zeit zu entwickeln und umzusetzen.
4. Darauf aufbauend ist eine hohe Veränderungsbereitschaft eine grundlegende Voraussetzung für die Umsetzung sowohl des Outside-In-Ansatzes, als auch einer weitergehenden digitalen Transformation des Geschäftsmodells. Ihr Unternehmen wird dann leichter bereit sein, alte Prozesse und Strukturen aufzubrechen und sich neuen Ansätzen zu öffnen. Dies erfordert auch den vorgenannten kulturellen Wandel im Unternehmen.

Um den Outside-In-Ansatz in analogen Unternehmen zu implementieren, müssen weitere Voraussetzungen in der Unternehmensstruktur, der Unternehmenskultur und den Arbeitsprozessen erfüllt sein. Hier sind drei der wichtigsten Aspekte:

1. Der Fokus aller Geschäfts- und Unterstützungsprozesse muss auf eine Werterstellung zur Befriedigung der Bedürfnisse und Wünsche der Kundschaft ausgerichtet werden. Alle Entscheidungen im Unternehmen setzen sich intensiv mit den Kundenbedürfnissen auseinander und stellen diese in den Mittelpunkt.
2. Um sich auf schnelle Veränderungen im Markt und auf neue Kundenbedürfnisse oder Markttrends einstellen und proaktiv (re)agieren zu können, müssen die Arbeitsprozesse zumindest flexibel organisierbar sein. Als optimal ist hier sicher „Be agile“ zu nennen.
3. Zusammenarbeit und Vernetzung sind ebenfalls wichtige Aspekte. Outside-In heißt auch, in der Lage zu sein, effektiv mit anderen Unternehmen, Partnern und Käufern zusammenzuarbeiten, um innovative Lösungen zu entwickeln und schneller auf Veränderungen reagieren zu können.

Warum nur drei, und warum fehlen die digitalen Anforderungen? Die Digitale Transformation ist anders als die Digitalisierung, bei der es im wesentlichen nur um Rationalisierung, Effizienz- und Produktivitätssteigerung unter Beibehaltung des bestehenden Businessmodells geht, dreht es sich bei der Digitalen Transformation um die Einführung neuer Geschäftsmodelle, die dem Ansatz der „Data-Driven-Services“ folgend, auf die Wertemaximierung für Stakeholder fokussiert sind. Dabei handelt es um einen Paradigmenwechsel in der Art und Weise, wie Sie in Ihrem Unternehmen die Geschäfte betreiben.

Als traditionelles oder analoges Unternehmen sind sie eher produktorientiert und entwickeln ihre Angebote auf der Grundlage interner Entscheidungen und Einschätzungen. In der Out-side in Orientierung als Vorstufe zur digitalen Transformation verschiebt sich der Fokus jedoch auf den Kunden und dessen Bedürfnisse, Ängste, Wünsche und Erwartungen Dadurch ändern auch die internen Prozesse und Strukturen der Unternehmen zwangsläufig. Statt hierarchischer, bürokratischer Strukturen werden Sie auf agilere, dezentralisierte Organisationsformen umstellen, die schneller auf Veränderungen reagieren können.

Insgesamt bedeutet dieser grundlegende Wandel der Denk- und Arbeitsweise im Unternehmen, auch ohne eine zusätzliche Ausweitung digitaler Strukturen schon eine enorme Herausforderung, die es zunächst erst einmal zu stemmen gilt, bevor man sich zusätzlich noch den Aufbau weitreichender digitaler Kompetenzen und Kapazitäten ans Bein bindet. Gleichzeitig vermeiden sie damit auch die Gefahr, dass die grundlegend Kunden zentierte Denkweise die hinter dem Ansatz, der vielleicht sogar irreführenden Bezeichnung, der digitalen Transformation steht, nie wirklich realisiert wird. Digitale Prozesse beinhalten in der Regel eine feste Prozesslogik, erzwingen aber selten bestimmte Denkweisen oder Prinzipien nach denen Entscheidungen getroffen werden. All das gilt es jedoch für eine erfolgreiche Ausrichtung ihres Unternehmens auf die Anforderungen der Zukunft heute zu etablieren.

Was muss jetzt als nächstes kommen?

Nachdem sie nun möglicherweise ein etwas klareres Bild von den ersten Voraussetzungen zur Umsetzung einer Digitalen Transformation gewonnen haben, stellt sich als zunächst die Frage danach, ob Sie tatsächlich ein geändertes Geschäftsmodell brauchen und wenn ja, wie es aussehen muss und wie weit Ihre Organisation bereit und fähig ist erfolgreich in diese Richtung (weiter) zu marschieren?

Für diejenigen, die sich schon auf den „Weg“ gemacht haben, kann die Frage abgewandelt lauten: Was können bzw. müssen wir im Bereich Business-Model-, Capabilities- und Enterprise-Architecture-Management tun, um unsere Stakeholder besser identifizieren und bedienen zu können?

Das hat also viel mehr mit Unternehmensführung und Geschäftsstrategien zu tun als gemeinhin unter dem Thema „Digitale Transformation“ unter Beifügung des Junk-Begriffs „disruptive, digitale Zukunft“ propagiert wird. Auch wenn viele disruptive Geschäftsmodelle mit intensiver Anwendung digitaler Technologien und der Nutzung von Online-Kanälen einhergeht, ist die digitale Zukunft nicht notwendigerweise disruptiv. Wirkliche Disruption entsteht aus der Eigenschaft Wettbewerb eliminierender Business Modelle, aber nicht daraus, dass es sich um ein digitales Geschäftsmodell handelt. Ansonsten bedeutet „disruption“ übersetzt nichts weiter als „Störung“. Corona war eine Störung und führte als Reaktion zu intensivierter Digitalisierung als Anpassungsmaßnahme. Aber ist die Digitalisierung deshalb als störend zu bezeichnen oder ist es eher die Tatsache, dass wir unser Verhalten und den Einsatz der Mittel aufgrund dessen verändern müssen?

Transformation als Ausdruck von Anpassung ist ist auch keine Frage nach dem WAS digitalisiert werden muss bzw. kann, sondern wenn, dann bestenfalls WARUM. Das Warum zielt auf die Fragen, ob, wie und für wen daraus welcher Mehrnutzen / Mehrwert erzeugt (als Verteidigungsstrategie, welcher Wertverlust dadurch verhindert) werden kann. In dem Bewusstsein, dass Werte in erster Linie für externe Stakeholder, d.h. primär für die zahlende Kundschaft, erzeugt werden, können wir auch einen deutlich weniger verklärten Blick auf das Thema der difitalen Transformation werfen.

Als nächstes entsteht daraus die Frage, an welchen Stellen Kundenbedürfnisse bei Ihnen nicht in vollem Umfang erfüllt werden und wodurch sich ungenutzte Potenziale besser ausschöpfen lassen. Bei der Suche nach Antworten ist es jedoch noch lange nicht erforderlich sofort nach Möglichkeiten zur Digitalisierung Ausschau zu halten. (Digitalisierung ist nur für IT-Berater Selbstzweck) Die nächste Frage ist demnach ganz neutral: Was fehlt, um dem Kunden eine bessere Befriedigung seiner Bedürfnisse bieten zu können? Zu Klärung gilt es u.A auch Antworten auf folgende weitergehende Fragen im Rahmen einer umfangreichen Analyse zu finden:

• Was bieten die Wettbewerber?
• Welchen Informationsbedarf hat unsere potenzielle Kundschaft?
• Wo sucht sie, wann nach Antworten auf Fragen für die unsere Produkte/Dienstleistungen eine Lösung darstellen könnten?
• Ist die Gestaltung und Platzierung unserer Produkt-Kommunikation für unsere Kunden/Personas relevant/passend
• Welche Personas interessieren sich für unsere Produkte?
• Haben wir diese Personas genau identifiziert und beschrieben?
• Bieten unsere Produkte ausreichende Lösungen für die Personas, die eine Affinität zu unserem Unternehmen durch unser Product/Corporate-Branding haben?
• Gibt es Personas die unsere Produkte primar wegen ihrer Problemlösungseigenschaften kaufen
• Wie unterscheiden sich diese Personas von denen mit starker Brand-Loyalität
• Auf welche Weise lassen sich die bestehenden Marktpotenziale vergrößern?
• Durch welche digitales Services oder Produkte können wir den Wert unserer bestehenden Produktpalette für unsere Kundschaft wie wertvoll erweitern?
• Besitzen unsere Mitarbeitenden und das Management die passenden Kompetenzen und Performance, um die Kundenbedürfnisse umfassend zu erkennen und zu bedienen?
• Haben wir die Notwendigen (Kern-)Kompetenzen um flexibel und schnell genug auf sich ändernde Kundenwünsche eingehen zu können.
• Haben wir die personellen Kapazitäten um die Kundenbedürfnisse ausreichend zu erfassen und zu bedienen.
• Besteht bei der interne Kommunikation ein durchgängiger Informationsfluss oder werden Wissensmonopole aufgebaut?
• Besteht bei der interne Kommunikation ein rückwärts gerichteter Informationsfluss, der die Kenntnis über Kundenbedürfnisse in die Produktentwicklung einfließen lässt
• Sind unsere Prozesse und Strukturen optimal darauf ausgerichtet schnell und flexibel auf sich ändernde Erwartungen unserer Stakeholder eingehen zu können

All diese Fragen, die nur als kleines Sample von Fragen, aus unserem Assessment zur digitalen Transformation entnommen sind, beinhalten an dieser Stelle bewusst keine Fragen über die Möglichkeit, sich weitergehende Potenziale durch den Einsatz digitaler Technologien zu erschließen. Wir wollen damit demonstrieren, welche Potenziale und weitgehenden Veränderungen allein schon durch die Einführung einer Outside-In Orientierung erschlossen und umgesetzt werden können.

Wenn sie in Beantwortung dieser Fragen eine erste Orientierung für ihr Unternehmen in Bezug auf die Chancen und Möglichkeiten zur Umstellung ihrer Geschäftsprozesse auf eine Outside-In Orientierung evaluiert und als Zielrichtung identifiziert haben, wird es Zeit für eine tiefergehende Evaluation auch der Umfeldsituation. Folgende Fragen könnten hier von größerem Interesse sein:

• Welche Bedrohungen entstehen aus den Aktivitäten zur Digitalisierung und dem Aufbau digitaler Geschäftsmodelle bei unseren Wettbewerbern?
• Gibt es darunter auch Wettbewerber mit disruptiven Businessmodellen?
  (Anm.: Eine Digitalisierung bei Wettbewerbern führt selten auch zu einer Bedrohung in disruptiver Form)
• Brauchen wir ein verändertes (digitales) Geschäftsmodell um zu reagieren und wie muss ein reaktives Modell aussehen?
• Können und wollen wir ein Businessmodell zur digitalen Führerschaft aufbauen, wie müsste es aussehen, für wen würde es welchen Nutzen erzeugen und hätte es das Potenzial disruptiv zu sein?
• Welche Digitalstrategie brauchen wir, um das (veränderte) Geschäftsmodell zu realisieren?
• In welchen Schritten kann / muss die Umsetzung der Digitalstrategie erfolgen?

Auf dem Weg zum digitalen Geschäftsmodell?

Wie schon gesagt, können sie eine Gewinn steigernde Outside-In Orientierung in Ihrem Unternehmen auch ohne das Endziel der Transformation ihrer Geschäftsprozesse auf Basis eines digitalen Geschäftsmodells umsetzen. Deshalb können sie die nachfolgenden Schritte alle, soweit sie sich in ihrem Unternehmen umsetzen lassen, sukzessive realisieren, ohne Gefahr zu laufen, irgendwelche irreparablen Schäden zu verursachen.

Schritte auf dem Weg zur Outside-In Orientierung

Im Sinne unseres Beitrags „Change-Management – Chance oder Risiko“, sind sie daher bestens beraten und fast egal, wie es um den Stand ihrer Digitalisierung derzeit bestellt ist, als erstes Balanced Change-Projekte zu definieren, die der Reihenfolge nach, als Ihre CI aktualisieren, dann die Kultur daran anpassen und schließlich die Kompetenzen, Prozesse und Strukturen nach Stakeholder zentrierten Outside-In Kriterien entsprechend (neu) aufbauen.

Auf dem Weg zum Daten getriebenen Unternehmen

Soweit so gut! Wenn sie Ihr Unternehmen damit von einem klassischen Unternehmen, dass sein Leistungsprogramm plant, entwickelt und versucht mit Push-Marketing Methoden an ihre Kundschaft zu verteilen, auf eine Stakeholder zentriertes Unternehmen, das mit einem Touchpoint fokussierten Ansatz umgestellt haben, um die Wünsche und Erwartungen seiner Kundschaft flexibel und bedarfsgerechter zu erfüllen und ihre Prozesse rückwärts gerichtet bis zur Produktentwicklung darauf ausgerichtet haben, dann ist der richtige Zeitpunkt gekommen, um die Reise in Richtung Big-Data weiter voranzutreiben,

Aber auch hier gilt es wieder die die erforderliche Sorfalt bei der vorbereitung wslten zu lassen! Der Hype beim Thema Big Data kann schnell dazu führen, dass bei der Umsetzung einer datengetriebenen Prozess- und Systemoptimierung der Fokus immer noch zu stark auf die technische Implementierung der Systeme und Anwendungen gelegt wird. Ohne entsprechende Data-Analytik-Kompetenzen und sorgfältige Konzeption eines relevanten Datengerüsts und der zu ermittelnden Zielgrößen kann es bei einer „wilden“ Datensammlung schnell passieren, dass der Wald vor lauter Bäumen nicht gesehen wird. Will man sich bei der Suche nach Daten nicht in endlosen Datenwelten verlieren, ist es daher essenziell qualifizierter Data-Analytics rechtzeitig aufzubauen und anhand von Musterdaten die entsprechenden Filter für relevante Ziele zu definieren und verarbeiten zu können, d.h. auch die richtige Schlüsse aus den Informationen zu ziehen, zielführende Entscheidungen zu treffen und diese in notwendige Aktionen umzusetzen.

Datengetriebene Entscheidungsprozesse zwingen das Management auch, Entscheidungen dann auf der Grundlage von Zahlen und Erkenntnissen zu treffen, anstatt den gewohnten Annahmen und eigenen Bauchgefühlen zu vertrauen. Big-Data erfordert gleichzeitig, bereichsübergreifendes Vertrauen und zwingt alle Mitglieder einer Organisation, fließend zusammenzuarbeiten, dabei auf gemeinsame Informationen zuzugreifen und aufeinander abgestimmt zu (re)agieren.

Um alle Informationen über das Käuferverhalten professionell Daten getrieben sammeln und treffsicher auswerten zu können und ihre Managemententscheidungen auch faktenbasiert nach Datenlage treffen zu können, müssen Sie an dieser Stelle eine ganze Reihe einsetzbarer digitaler Fach- und Management-Kompetenzen entweder aufgebaut haben oder anfangen diese aufzubauen. Mehr über ein hierzu einzusetzendes strategisches und operatives Kompetenz-Management System erfahren sie unserem Whitepaper zum thema Kompetenz-Management.

Der Mangel an passenden „Digital-Kompetenzen und der nötigen „Data-Driven-Culture“ sind, zusammen mit einer teilweise zu beobachtenden digitalen Verklärung, wesentliche Gründe dafür, dass mit der digitalen Transformation und der damit verbundenen Einführung bzw. Umstellung auf eine datengetriebene Organisation, den aktuellen Statistiken zufolge, in der Mehrheit der Fälle eher das Gegenteil dessen erreicht wird, als man sich davon versprochen hatte – mehr Umsatz, mehr Kunden, größere Gewinne!

Fazit

Die Umstellung eines überwiegen analogen Unternehmens auf eine Daten getriebene Organisation ist ein sehr aufwändiger Prozess, der mit vielen Fallstricken gespickt, weit davon entfernt ist, durch eine Fokussierung auf die Installation von Hard- und Softwaresystemen erfolgreich realisiert werden zu können. Im Gegenteil, die reine Fokussierung auf die Installation von Hard- und Software ist einer der ersten Fallstricke, die einen teuer zu stehen kommen können.

Als Unternehmen sollten sie daher in jedem Fall prüfen, ob sie alles soweit vorbereitet und die Weichen so gestellt haben, dass Sie von einer „Digitalen Transformation“ wirklich profitieren können. Wenn sie Ihren Fokus hauptsächlich darauf richten, durch die Digitalisierung mehr Effizienz zu erzielen, anstatt eine Wachstumsstrategie zu verfolgen werden sie größere Schwierigkeiten haben, in den digitalen Technologien die gewinnbringenden Kombinationen aus Daten, Kompetenzen und Strategien zu identifizieren, die sie mit einem veränderten Business Modell in einer Stakeholder zentrierten „Outside-In“ Organisation zum Ausbau der eigenen Marktpositionierung einsetzen müssen.

>Neben den finanziellen Risiken, die daraus resultieren, dass sowohl die Investitionskosten selten präzise geplant und eingehalten werden, als auch der Problematik, die damit zu erzielenden Wert- und Umsatzsteigerungen richtig einschätzen und gegen die hohen Investitionskosten ansetzten zu können, ensteht durch einen raschen Aufbau von IT-Infrastruktur immer auch ein nicht unerhebliches Sicherheitsrisiko, insbesondere wenn nicht ausreichende Maßnahmen Hier entsteht gegen Datenlecks, Cyberangriffe und anderen Sicherheitsverletzungen implementiert werden. Machen sich diese Probleme erst bemerkbar, wenn der „Point of no Return“ schon überschritten wurde, bleibt in den meisten Fällen nichts anderes, als mit dem „übereilten“ digitalen Ausbau notgedrungen weiter arbeiten zu müssen.

Über die Probleme aus einer zu starken Fokussierung auf die Installation von Hard- und Software hinausgehend, sind auch noch eine Reihe weiterer Fallstricke zu nennen, die sie unbedingt vermeiden sollten:

• Es existiert keine klare Strategie, mit der die digitalen Initiativen priorisiert und umgesetzt werden können. Die digitale Transformation erfordert eine klare strategische Ausrichtung, um sicherzustellen, dass die Umsetzung den Geschäftszielen und -anforderungen des Unternehmens entspricht. Wenn man sich dadurch nur auf vordergründige Aspekte konzentriert, ohne die strategische Ausrichtung zu berücksichtigen, besteht die Gefahr, dass die (technologischen) Konzepte nicht akzeptiert oder zielgerecht eingesetzt, die gewünschten Ergebnisse liefern und das Unternehmen nicht in der Lage ist, den digitalen Wandel erfolgreich umzusetzen. (Digital Strategy)
• Es mangelt an digitalen Kompetenzen und dem aktiven Engagement im Management. Wenn es hier an den erforderlichen Kompetenzen fehlt, kann es schwierig sein, eine klare strategische Ausrichtung zu entwickeln, die die Vision, Ziele und Maßnahmen für die digitale Transformation des Unternehmens definiert. Wenn dabei auch keine klare Vorstellung davon vermitteln werden kann, welche Konsequenzen sich aus einer digitalen Transformation für die betroffenen Bereiche und Mitarbeitenden ergeben, kann es schwer sein, aufkommende Widerstände zu überwinden und die Akzeptanz und Umsetzung der digitalen Transformation im Unternehmen zu fördern. (Digital Leadership)
• Digitalkompetenzen, die es am Markt auch nicht in ausreichendem Umfang gibt, werden bei den vorhandenen Fachkräften nicht in ausreichendem Umfang entwickelt. Da die digitale Transformation in hohem Maße auf die Nutzung von Daten und Informationen abhebt, um fundierte Entscheidungen zu treffen und Geschäftsprozesse zu optimieren, erschweren fehlende Datenkompetenzen das Erheben, Auswerten und effektive Nutzen von Daten, mit denen sich Erkenntnisse gewinnen und datenbasierte Entscheidungen treffen ließen, die den letztendlichen Erfolg einer digitalen Transformation ausmachen. (Digital Competence)
• Die Kultur ist nicht an die Erfordernisse digitaler Geschäftsprozesse angepasst worden. Eine erfolgreiche digitale Transformation erfordert eine passende Unternehmenskultur, die aus einer stark „digital minded“ Corporate Identity umgesetzt wird. Wenn diese Kultur nicht existiert, wird die Umsetzung der digitalen Transformation im besten Fall behindert und im schlechtesten Fall verhindert (Digital Culture)
• Es fehlt an der notwendigen Agilität und Flexibilität im Unternehmen um die Transformation sowohl schnell genug umzusetzen, als auch innovativ auf die sich ändernden Bedürfnisse der Stakeholder reagieren zu können (Digital Agility)

Alles in allem läßt sich sagen, dass sich mit einer sauberen Vorbereitung unter Beachtung aller möglichen Fallstricke und einer durchdachten Planung und Durchführung der Umsetzung alle zu erwatenden Hürden bei einer digitalen Transformation in den Griff zu bekommen sind. Sollten sie dabei unsere Unterstützung in anspruch nehmen wollen, stellen wir Ihnen uns und unsere Tools selbstverständlich jederzeit gerne zur Verfügung.