Effizientes Leadership in Organisationen der Zukunft
Was braucht die Führung von Morgen?
Lean-Leadership führt zu CI-kompatiblen Unternehmenskulturen
Leadership durch Anweisung und Kontrolle ist weder effizient noch konsensfähig
Adaptions-, Transformations- und Change-Prozesse sind in der Management-Praxis immer besonders erfolgskritisch, mit sehr hohen Erwartungen verbunden und erfordern in zunehmenden Maße neue Denk-, Entscheidungs- und Handlungsalternativen. Demgegenüber sind die Kompetenzen der Manager und Mitarbeiter mehr aus Routinen heraus entstanden und bedürfen, den aktuellen Veränderungen entsprechend, der kontinuierlichen Anpassung. Die Tendenz zur Beibehaltung bestehender Denk- und Handlungspräferenzen führt vielfach zu vermeidbaren Problemen bei Innovations- und Transformationsprojekten und kann in vielen Fällen sogar als ursächlich dafür identifiziert werden. Auf der organisationalen und personalen Ebene können diese am besten mit ganzheitlichen Lösungsansätzen, die passende neue Ideen, Denk- und Handlungspräferenzen in sozialen und methodischen Kompetenz-Ebenen bereitstellen. Mit dem Einsatz unseres TQ6-Bausteins MATRIX.SIX können sie dabei auch die Prinzipien von Lean-Leadership in Eigenregie einführen.
Folgende Fragen stellen sich hier:
- Wie kann effizientes Leadership in Form von Anpassungs- und Leistungsvermögen im Spannungsfeld von neuen Organisationsstrukturen, Arbeitsprozessen und erforderlichen Kompetenzen nachhaltig gesichert werden?
- Wie können smarte Rahmenbedingungen in Kombination mit technologischen, digitalisierten Abläufen entwickelt und in beiden Fällen zunehmend selbstverantwortlich transformiert werden?
- Wie sind Leadership- und Management-Aufgaben zum bestmöglichen Ausbau von Kernkompetenzen aufeinander abzustimmen?
Unseren Support zur Beantwortung der Fragestellungen finden sie weiter unten
Führungskompetenzen konsequent auf Arbeit 4.0 ausrichten
Über die nötigen Führungskompetenzen, um den digitalen Wandel, die Einführung von Arbeit 4.0 oder „New Work“ zu meistern, besteht weithin Einigkeit unter den Protagonisten. Schaut man sich die Ergebnisse von Umfragen zum Leadership und Management im Verlauf der jüngsten Krisenzeit an, so werden dem Management in Deutschland jedoch schlechte Noten bescheinigt. Während in den USA 96% der Mitarbeitenden ihrer Führung eine gute Figur bei der Einführung angepasster Arbeitsmethoden bescheinigen, sind es hierzulande nur 66%. Das ist der niedrigste Wert im Ländervergleich.
Über die Konsequenzen, die aus der erkannten Notwendigkeit zur Veränderung gezogen werden müssen, besteht dem gegenüber weit verbreitete Uneinigkeit: Während die Fachkräfte zu einem sehr hohen Prozentsatz die Erweiterung digitaler Kenntnisse als wichtig bezeichnen, planen nur rund 30% der befragten Manager verstärkt in diesen Bereich zu investieren. Auch der Frage nach flacheren Hierarchien im Rahmen der Digitalisierung wird eher geringe Bedeutung beigemessen, obwohl eigenbestimmte Arbeit in agilen Teams durch die Bank als wichtig empfunden wird. An dieser Stelle müssen u.a. Verlustängste in Bezug auf Gehalt und Status überwunden werden.
Ein widersprüchliches Bild über Anspruch und Umsetzung von Veränderung deutet auch daraufhin, dass die zwingende Notwendigkeit, bestehende Komfortzonen zu verlassen, nicht im erforderlichen Maße gesehen wird und die bestehenden Methoden zur Entwicklung von (Leadership-) Kompetenzen nicht bekannt sind bzw. die bekannten nicht ausreichenden Erfolg versprechen. An der Einstellung, dass sich Kompetenzen nicht entwickeln lassen, kann es demgegenüber kaum liegen: Das Führungsverhalten nicht nur angeboren, sondern erlernbar ist, wird hierzulande von 34% der Befragten bejaht. Das ist der höchste Wert im Ländervergleich.
Klassisches Führungsdenken
Führung unter Arbeit 4.0
Anweisungsgebung
Sinngebung und Verantwortung
Perfektionsgebot
Fehlertoleranz
Führung durch Repression
Führung durch Kooperation
Produktion und Verwaltung schaffen Wertschöpfung
Innovation und Kommunikation schaffen Mehrwert für Stakeholder
Führen des Einzelnen zur Optimierung der Performance
Stärkung der Innovationskraft und Selbstverantwortung im Team
Kontrolle von Wissen und Können
Förderung von Lernen und Entwickeln
Führen als Kontrolle vor Ort
Führen mit Vertrauen auf Distanz
Mit Hilfe unseres TQ6 Frameworks und den darin enthaltenen Tools zur Kompetenz-Entwicklung können wir ihnen ein ganzheitliches System zur Erweiterung von Leadership-Kompetenzen anbieten, mit dem die Führungs- und Transformationsaufgaben im Rahmen von Industrie und Arbeit 4.0, Digitalisierung und der Aufbau neuer Geschäftsmodelle erfolgreich bewältigt werden können.
Entwickeln sie ihr Programm für zukunftssicheres Leadership
Adaptive Leadership Audit
Mit dem ICN „Adaptive Leadership Audit“ bekommen sie ein Instrument zur Erfassung der Leadership-Kompetenzen und Management-Performance ihrer Führungskräfte, mit dem gezeigt werden kann, wie weit die Erwartungen der Stakeholder erfüllt und der Wert ihres Unternehmens gefördert werden.
Verschaffen sie sich mit unseren Schnelltest einen ersten Überblick zur Beurteilung ihrer Führungspräferenzen:
Adapt. Leadership Design
Mit der in unserem TQ6-Modul „Human Management Design“ enthaltenen MATRIX.SIX können sich Managerjederzeit die zur Bewältigung herausfordernder Veränderung passende Handlungs-, Entscheidungs- und Verhaltensorientierung verschaffen und sie für ein situativ angepasstes führungsverhalten einsetzen.
KIT – Human Development
Da das Wissen um das anzuwendende Management-Design alleine nicht ausreicht, können Manager mit Hilfe unseres, im Human Management Design integrierten, „KIT“-Modul (Kompetenz-Interaktiv-Training) alle für sie relevanten Kompetenzen in einem Lernprozess selbst gesteuert (weiter-) entwickeln und im Prozess der Arbeit systematisch aufbauen und integrieren.
Als Management-Tool eingesetzt kann damit auch die Kompetenzentwicklung aller Mitarbeitenden im Unternehmen initiiert, gesteuert und kontrolliert werden.
Consulting Bausteine für ihren Erfolg
-Recruiting-
Placement bei Direktansprache geht nur in enger Zusammenarbeit
Die Art der Abstimmung zwischen Berater, Kunde und Kandidaten macht den Erfolg
-Recruiting-
Die 10 größten Verursacher von Recruitingfehlern
Fehler im Recruiting können schnell sehr kostspielig werden
-Selection-
KOBASE als ideales Tool zur kompetenten Eignungs-Diagnostik
Bessere Selektion mit Kompetenz basierten Systemen bei Auswahlverfahren!
-Selection-
Der Piloting-Parcours als Traings- und Assessment-Instrument
Mit dem Piloting-Parcours lassen sich Kompetenzen spielerisch leicht identifizieren.
HCS
Effektives Leadership für Digitalisierung und Arbeit 4.0
Das ICN Human Capital System als New Work Toolset
HCS
Systematischer Aufbau von Kompetenzen mit My.KIT
Mit My.KIT „Kompetenz Intensiv Training “ können Kern-Kompetenzen gezielt aufgebaut werden
HCS
Steuert Kompetenz-System-Management
ihr Unternehmens in die Zukunft?
Wie man die Leistung eines Unternehmens so präzise wie ein schweizer Uhrwerk steuert!
DPS
Welche Art „Digitale Transformation“ passt zu ihrem Unternehmen?
Ohne saubere Einordnnung der verschiedenen Arten bekommen sie keine klare Antwort!
DPS
Balanced (digital) Transformation
Wie sie den Weg zum digitalen Business gesichert angehen
DPS
Wie kann Performance-Management die Arbeitsmotivation verbessern?
Warum ein Umdenken in der Anwendung von Performance-Management notwendig wird.
CBS
Braucht mein Unternehmen einen Purpose?
Der fühlbare Unterschied zwischen Unternehmenszweck und Purpose
CBS
Wie entsteht eine erfolgreiche Corporate Identity?
Corporate Identity Management im Spannungsfeld von Branding und Unternehmenskultur
